重磅！马明哲接班人安排曝光：中国平安增设三位联席CEO！

导读：在马云近日宣布了退休计划并确定接班人之后，当年曾震动江湖的“三马合作”设立众安保险中的另外一“马”中国平安的马明哲也为接班做了提前的安排。和阿里的合伙人制度不同，平安选择的是联席CEO。

来源丨21世纪经济报道

记者丨包慧北京报道

编辑丨马春园

中国平安增设三位联席CEO——李源祥、谢永林、陈心颖分别分管个人、公司和科技，这被认为是马明哲为接班提前做的安排。

2018年12月14日，中国平安（2318.HK,601318.SH）第十一届董事会第四次会议在深圳召开，审议并通过了《关于完善公司执行委员决策机制和组织体系的议案》。

平安公告称：

为了深化公司战略转型及三大业务线发展，延续并完善公司治理及决策机制，中国平安增设三个联席首席执行官（简称“联席CEO”）岗位，由李源祥、谢永林、陈心颖担任。

在集团董事长/CEO马明哲的领导下，李、谢和陈三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务。任汇川仍为平安集团总经理，分管大资管业务。

马明哲图/图虫

平安集团董事会表示，在集团执行委员会现行“执行官负责制”基础上，设立联席CEO集体决策机制，有助于深入贯彻“集体决策、分工负责、矩阵式管理”的决策机制，更高效地整合内部资源、提升协同效率、强化风险管控，健全人才培养及梯队建设体系。

对于此次人事变动，任汇川对21世纪经济报道记者表示：

“我作为集团总经理，原来所负责的工作和职责均不变,在马总领导下，继续与各执行官，按照“执行官+矩阵”集体决策机制，紧密协作。本次三位联席CEO的任命，集团各业务条线执行官目前的分管分工更加清晰，各执行官分管的专业公司或专业职能更加明确。在董事长的领导下，具体我负责和分管大资管条线，负责集团层面行政协调、政府关系和品牌文化建设，与各位业务执行官、职能执行官一起，在集团‘执行官+矩阵’决策机制和“集体决策、分工负责、矩阵管理”模式下，为集团战略发展继续努力。”

值得注意的是，在国际和国内的金融大佬和科技巨头中设立联席CEO并不罕见。比如摩根大通、高盛、花旗、甲骨文、摩托罗拉和三星等都曾设立了联席CEO制度。

但是问题也不容忽视，中国有句古话叫“一山难容二虎”，也有公司的联席CEO模式结果不尽如人意，联席模式到底是合作共赢还是架空权利的手段尚有争议。

平安为什么要设立联席CEO？

联席CEO成立的条件有很多种，记者整理发现，在国内设立联席CEO的情况大多为两家企业合并或者企业派系竞争的一种磨合和过渡的安排。但在国际上，联席CEO管理模式通常是公司发展到一定阶段后的需要，面对错综复杂和艰难的挑战，不能仅凭一己之力，需要一个优秀的高层管理团。比如蚂蚁金服的核心事业群支付宝版块也一直实行班委集体负责制。

图/图虫

要做到1+1大于2的前提是高层能真正整合到一起。

以平安的情况来看，其联席CEO制更多的是职责分配，而不是职责共担。公司在日益庞大之际，引入联席CEO制由不同的人分别负责不同的业务群可以更有效地进行管理；此外担任联席的三位CEO们各自有拥有鲜明的不同强项与经验，形成互补性优势。

比如李源祥一直深耕于平安的立身之本寿险领域，谢永林则率领平安银行开疆拓土取得了不俗的业绩，今年平安集团年中业绩会上马明哲也对谢永林的工作给予了高度评价，陈心颖则一直负责科技版块。

类似的接班安排在平安人寿已经先前一步开始了。

11月底，平安人寿原公司总经理余宏兼任总经理和CEO，全面负责主持平安人寿日常工作，原党委书记、董事长兼CEO丁当卸下CEO一职，任党委书记和董事长，仅负责公司党建工作和品牌宣传。

让我们看看平安人寿新晋CEO余宏的履历，她分管过一元事业群、电销业务、综合金融部门、科技支持中心、互联网中心、产品中心，拥有完整的平安人寿个险中后台经营规划及科技业务推动履历。

从已有的经验来看，联席CEO制并没有表现得像预期那么好。

联席CEO制容易引发的负面问题有：

持不同观念的CEO们导致全公司战略不清晰；CEO们的不合作让公司内部不同阵营内沟通成本增大。通常联席CEO们之间会有一个不短的磨合期，但是这三位新晋联席CEO都是在平安公事多年的老同事，其中资历最浅的陈心颖在平安也有5年了。磨合问题似乎也并不大。

平安目前还有“老马”坐镇，现任平安集团董事长/CEO马明哲是创始人，对公司战略保持了数十年如一日的前瞻性和绝对主导性，所以看起来这些问题似乎并不会存在。但这在马明哲退休之后是否能持续尚待观察，毕竟出生于1955年的马明哲今年已经63岁了。

平安的四个理由

中国平安近年持续推进“金融+科技”、“金融+生态”战略。为深化“一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式，逐步形成了“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构。

特别是近三年来，这三大业务群分别在集团副首席执行官李源祥、集团副首席执行官陈心颖，集团副总经理兼党委副书记谢永林的领导下，取得了很好的发展。实践证明，这一战略性布局与业务结构，以及以执行官负责制为核心的决策管理机制是有效的。

平安称，增设联席首席执行官岗位符合如下四大需要。具体包括：

一是适应以客户为导向战略转型的需要。

平安作为一家金融控股集团，从金融客户需求和服务模式出发，各子公司均存在对“个人客户、公司客户和科技业务”的服务需求。平安要实现客户服务导向模式，需在确保子公司独立法人地位的基础上，完成从集团到客户“条线”式结构的整合。进一步明确“个人、公司、科技”三大业务群，将有利于为客户提供“端到端”及“1+N”产品和服务，提升客户体验。

二是适应新业务模式发展管理的需要。

随着平安“金融+生态”战略的发展，“科技赋能金融，科技赋能生态，生态赋能金融”的成效日益显现，科技和生态发展模式已成为公司核心商业模式之一。平安已创立了十余家新科技公司、二十个科技研发实验室与六大科技创新研究院，在诸多科技领域处于全球领先地位；并围绕人们生活“医食住行、生老病养”需求，创建了五大生态圈。此次增设三位联席CEO，分工更明确、职责更清晰，符合平安新业务模式孵化及科技创新快速发展需要。

三是强化公司风险管控的需要。

平安是我国三大综合金融集团之一，也是全球首批系统重要性金融机构。特别是近年来，金融监管部门持续加强对系统重要性金融机构的监管，对完善风险管理体系提出了更高的要求。随着公司战略转型的深化，强化公司风险管控更趋重要、迫切。公司很有必要按“个人、公司、科技”三大业务群结构，在过去十多年来建成的国际标准和金融风控体系基础上，结合中国国情，进一步提升和健全“覆盖全面、管理透明、条线清晰”的全面风险管理体系，提升风控管理水平，更好地满足金融监管和风控的要求。

四是人才梯队培养的需要。

平安一直注重系统化的人才培养，健全人才梯队持续培养体系。此次增设联席CEO，借鉴了全球公司治理最佳实践，同时结合了平安的实际情况，将确保人才培养及梯队建设更加系统化、制度化。

李源祥、谢永林、陈心颖和任汇川的简历

李源祥

出生于1965年，李源祥于2004年加入中国平安，于2004年2月至2005年3月任平安寿险董事长特别助理，2005年3月至2010年1月任平安寿险总经理，2007年1月至2012年2月任平安寿险董事长。自2013年6月起出任本公司执行董事，现任中国平安常务副总经理、副首席执行官兼首席保险业务执行官，亦为平安产险、平安寿险、平安养老险及平安健康险等本公司多家控股子公司的董事。此前，李源祥曾任英国保诚台湾分公司资深副总裁、信诚人寿保险总经理等职务。李源祥获得剑桥大学财政金融硕士学位。

李源祥

谢永林

出生于1968年，自2016年9月起出任中国平安副总经理，并自2016年12月起出任平安银行董事长至今。谢永林于1994年加入公司，从基层业务员做起，先后担任平安产险支公司副总经理、平安寿险分公司副总经理、总经理、平安寿险市场营销部总经理等职务。2005年6月至2006年3月任中国平安发展改革中心副主任，2006年3月至2013年11月先后担任平安银行运营总监、人力资源总监、副行长等职务，并自2013年11月至2016年11月先后担任平安证券董事长特别助理、总经理兼CEO、董事长。谢永林获得南京大学管理学博士及理学硕士学位。

谢永林

陈心颖

出生于1977年，自2015年6月起出任中国平安副总经理，于2016年1月转任公司常务副总经理至今，并于2017年10月起出任中国平安副首席执行官。陈心颖于2013年1月加入平安，并分别自2013年1月、2013年12月起担任本公司首席信息执行官、首席运营执行官至今。陈心颖亦为本公司附属公司平安科技董事长。陈心颖现任平安产险、平安寿险、平安养老险、平安金融科技、平安资产管理等本公司多家控股子公司的董事职务。陈心颖亦担任陆金所非执行董事。在加入平安前，陈心颖曾于麦肯锡公司担任全球董事（合伙人）。陈心颖获得美国麻省理工学院电气工程学和经济学双学士学位、电气工程学及计算机科学硕士学位。

陈心颖

任汇川

出生于1969年，现任中国平安保险（集团）股份有限公司执行董事、总经理、平安信托董事长。任汇川于1992年加入中国平安，曾任中国平安保险股份有限公司产险协理、中国平安财产保险股份有限公司副总经理、平安集团总经理助理兼财务总监、发展改革中心主任助理、副总经理兼首席保险业务执行官、中国平安财产保险股份有限公司董事长兼CEO等职务。任汇川于1989年至1992年在西安市人民保险公司工作。任汇川获北京大学工商管理硕士学位。

任汇川

孙建一、任汇川解答中国平安联席CEO机制

12月14日，为帮助平安广大干部员工更好地理解联席CEO机制设立的背景、目的、运行决策机制，集团资深副董事长孙建一、总经理任汇川，接受集团内部员工信息传播室的采访，并回答有关问题如下：

1、此次平安董事会决定增设联席CEO岗位，聘任李源祥、谢永林、陈心颖三位担任联席CEO，能否介绍其背景和目的？

孙建一：近年来，平安持续推进“金融+科技”、“金融+生态”战略。为进一步深化“一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式，以客户服务为导向，逐步形成了清晰的“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构。特别是近三年来，这三大业务群分别在集团副首席执行官李源祥、集团副首席执行官陈心颖，集团副总经理兼党委副书记谢永林的领导下，取得了很好的发展，促进了公司整体经营业绩持续健康增长。这一战略布局与业务结构，以及以“执行官负责制”为核心的集体决策机制，经实践检验，其成效是显著的，其模式是行之有效的，对公司战略转型、整体风险管控及可持续健康发展起到了至关重要的作用。

此次平安董事会通过议案，并一致同意设立联席CEO集体决策机制，使之成为公司一项重要的制度化组织体系。同时，聘任李源祥、谢永林、陈心颖担任联席CEO。公司董事会相信，平安集团继续在董事长/CEO马明哲的领导下，结合“联席CEO+矩阵”机制，将进一步强化经营管理决策机制，使三大业务群分管领导的定位更明确，职责更清晰，推动公司从“金融+科技”到“金融+生态”模式转型，提升公司对整体经营、风险管理的驾驭能力，实现长期可持续健康发展。

2、您提到此次设立联席CEO，是为了强化经营管理决策机制，可否简单介绍一下平安现行的决策机制？

孙建一：按照平安公司治理制度，董事会在休会期间，授权公司执行委员会集体负责公司日常经营管理。过去二十多年，平安执委会一直采用“执行官+矩阵”集体决策机制和模式。所谓“矩阵”，是个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线执行官，与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官，形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构，确保任何重大经营管理决策，都由业务执行官和职能执行官集体参与，实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。

这一集体决策模式机制，可确保任何重大决策，均有多位执行官参与，确保执行“有主有辅”的责任体系。此次设置三位联席CEO，集团内部的分工更加清晰、责任更加明确，将更好地发挥现行集体决策机制的作用，有利于进一步完善公司的治理结构和决策制度化流程，更符合平安综合金融风险管控的需要，有利于公司长期可持续稳健发展。

孙建一图/图虫

3、您刚才提到强化风控，此次设置联席CEO岗位，将对公司整体风险管理带来哪些变化？

任汇川：平安是综合金融服务集团，金融业的核心是风险管控。刚才说到，平安管理着庞大的金融客户资产，责任重大。从风险类别来看，平安的全面风险管理涵盖保险、银行、证券等金融领域，相较于单业经营的金融机构，面临的风险点更多、更复杂，涉及流动性风险、资本市场风险、合规操作风险、市场信用风险、信息安全风险及品牌声誉风险等。

平安是最早引进并采用国际标准公司治理结构和管制模式的金融科技集团。

为确保风险管控和经营稳健，十多年前，公司就引进了国际领先的风险评估系统、工具、防御机制，建立了符合国际标准和中国国情的全面风险管理体系。刚才孙总介绍的“执行官+矩阵”集体决策模式，具体就风控而言，业务执行官负责业务风险、投资风险、操作风险等管控，同时，职能执行官通过内控、合规、稽核、品牌等风险管理环节交叉，在制度流程上进一步强化全面风险管理。

此次增设三位联席CEO，分别领导“个人、公司、科技”三大业务群，与风险管理、内控合规职能执行官一起，对各自分管“条线”形成更深入、更全面、更清晰的矩阵管理，是对现有风险管控模式的强化与升级，有利于持续提升公司经营管理水平和抗风险能力。

4、平安的高管团队人才济济，为什么公司董事会选择聘任这三位高管担任联席CEO？

孙建一：他们三位是目前担任集团联席CEO的最佳人选。在被聘任为联席CEO之前，李源祥、陈心颖，已分别作为集团副CEO，谢永林作为集团副总经理、党委副书记，在现行集团执委会决策制模式下，分别统筹管理个人、公司、科技业务三大业务群已有近三年时间，均取得了优良的业绩，各项业务转型改革卓有成效。他们用其实践业绩证明，平安的三大业务群结构以及“执行官+矩阵”决策机制是科学合理的，模式是行之有效的。此次聘任三位联席CEO，是对这一机制和模式的延续与深化，定位更加明确，职责更加清晰，重点更加聚焦，协同更加有力，有利于进一步完善集团“执行官+矩阵”决策机制，促进集团科技转型、生态转型战略向更深、更广层次加快推进。

公司高管由董事会任命，包括联席CEO在内的高管任期和本届董事会的任期一致。

5、设立联席CEO职务后，马明哲董事长的职务和职责是否发生变化？

孙建一：马总是平安的创办人，是集团的掌舵者，带领平安从无到有，从小到大，从大到强，带领公司成为全球市值第一大保险集团。特别是近10多年来，他领导和构建了公司“金融+科技”、“金融+生态”的战略模式，无论是商业模式的创新、金融科技及医疗科技的创新、人才梯队的培养等等方面，马总都为公司做出了重大的贡献，发挥了不可替代的重要作用。

平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略转型正处于关键的阶段，当前以及未来很长一段时期，公司仍需要马总作为领头人，继续带领整个平安，坚定不移地推进转型，迎接新时代的重大机遇和挑战。马总仍然作为集团董事长/CEO、执行委员会主任，特别在未来公司的重大战略转型、商业模式创新、科技创新、人才梯队培养和文化建设等方面，继续发挥不可缺少的核心领导作用。

在马总的领导下，三位联席CEO分别领导、负责三大业务事业群，这是对平安现有经营决策机制的延续和完善，执委会决策机制维持不变，将让业务执行官、职能执行官的定位更加明确，职责更加清晰，重点更加聚焦，协同更加有力。

6、任总，您是平安的总经理，您和集团联席CEO之间的角色关系是什么？

任汇川：我作为集团总经理，原来所负责的工作和职责均不变,在马总领导下，继续与各执行官，按照“执行官+矩阵”集体决策机制，紧密协作。本次三位联席CEO的任命，集团各业务条线执行官目前的分管分工更加清晰，各执行官分管的专业公司或专业职能更加明确。在董事长的领导下，具体我负责和分管大资管条线，负责集团层面行政协调、政府关系和品牌文化建设，与各位业务执行官、职能执行官一起，在集团“执行官+矩阵”决策机制和“集体决策、分工负责、矩阵管理”模式下，为集团战略发展继续努力。

7、平安设立联席CEO机制，是否也借鉴了国际上的经验和案例？

任汇川：是的。据资料统计，世界500强企业中有近30家公司采用联席CEO机制。国际上著名大型企业中，摩根大通的联席总裁制，是类似联席CEO机制，高盛、花旗等金融集团也曾实行过联席CEO机制。科技公司中有甲骨文和摩托罗拉等案例。在中国，华为的轮值CEO制，也是一种值得学习的集体决策机制。

当然，世界上不存在“放诸四海皆准”的企业管理模式。任何企业的决策机制、管理架构设计，都取决其企业自身所处的行业、发展的阶段、业务的规模、经营的复杂程度等因素而定。经营管理机制和架构无论如何设置，评价其优劣的标准，在于能否实现企业经营管理上“定位清晰、权责明确、决策高效、协同有序、执行有力”，在于能否使公司可以持续实现为社会、客户、股东、员工创造更大的价值。应该说，平安现行的决策机制和业务结构，经过多年的实践与探索，用实际运行成效和发展成果证明，是完全可以实现上述几个目标的。相信经过此次加强与完善，平安的经营管理、风险管控和驾驭能力，未来将会更上一层楼。

8、国内外有不少设置联席CEO的公司，但同时设置三位联席CEO的不多。联席CEO机制的最大挑战，是内部协同和决策效率问题。平安如何解决这些问题？

孙建一：的确，联席CEO模式成败的关键，在于内部的协同、沟通、决策效率。平安的“执行官+矩阵”的模式，已历经十多年的实践和摸索，经过长期内部磨合，已逐渐实现了流程化、制度化，融入了公司日常经营管理文化，其运作已较为成熟。我们对于进一步发挥联席CEO机制的积极作用、克服决策效率上的挑战，还是充满信心的。

平安做好了最关键两方面的准备，一是机制保障，二是文化保障。

从机制保障来看，平安“个人业务、公司业务、科技业务”三大业务群的战略布局、“执行官+矩阵”的决策模式，已经在实践中探索、运行多年，三位联席CEO和职能执行官们在日常工作的配合、协同中，积累了一整套成熟的方法和丰富的经验，实践证明是行之有效的。未来，若出现联席CEO和职能执行官经反复协商无法解决冲突与分歧的情况，将提交集团董事长/CEO做出决定。

从文化保障来看，平安成立三十年来，之所以能够实现稳健较快的创新与发展，与建立了独具特色的“简单务实、精诚协作”的企业文化分不开。在平安，马总所倡导的“勤奋，帮助他人成功”的理念深入人心。

业务执行官、职能执行官，以及各专业公司和部门，都能够以公司价值最大化为宗旨，团结一致、高效协同。这也是“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融模式能够顺利发展的核心原因之一。

未来，我们将进一步强化企业文化中的组织观念和团队精神，坚持全局意识、摒弃本位主义，以大局为重，形成强大合力，一起推动公司战略发展。我们相信，中国的崛起是一个不争的事实，而在中国崛起的背后，肯定有一批优秀的企业集团作为支撑，平安努力成为其中之一。

（本期编辑黎雨桐）